Hoje foi dia de considerar fatores externos ao mercado direto de atuação da empresa. Apesar de cada empresa estar em uma indústria específica existem pontos fora da sua área de atuação que interferem em seus resultados e, portanto, devem ser considerados na estratégia.
Muitas das aulas das escolas negócios focam na troca voluntária dentro de mercados, envolvendo clientes, competidores, fornecedores e sócios, mas existem outros grupos e interesses (como risco político, regulação e legislação, pressões ativistas, mídia etc) que podem ter grande impacto no negócio, e que precisam ser levados em conta no planejamento estratégico.
Além disso também tivemos duas aulas sobre gestão de crise.
Aula “Estratégia além do Mercado I: Autorregulação”
Enquanto na análise de indústria tradicional temos as 5 forças de Porter, mostrei aqui que em Stanford consideram pelo menos 6 forças, sendo uma delas os fatores extra mercado.
O Professor Kenneth Shotts nos deu as duas aulas ligadas à estratégia além do mercado (extra mercado) e introduziu um framework, que serve como um esquema para categorizar essa análise, chamado “4 I’s”:
- Issues (Problemas): são preocupações de constituição externa
- Interests (Interesses): grupos ou pessoas que se importam com o comportamento da empresa, podem ter motivações morais, políticas ou econômicas
- Institutions (Instituições): arenas coletivas onde conflitos podem ser resolvidos normalmente significa o governo
- Information (Informações): alegações sobre consequências de políticas ou ações
Como você pode reparar, os 4Is classificam aspectos com relevância para o ambiente de negócios da empresa.
Para ilustrar o tema, estudamos o case da Intel com “Minerais de Conflito” (3TG). Um grupo ativista chamou atenção da Intel (e de diversas outras empresas) sobre o uso de metais originários da República Democrática do Congo, onde alega-se que a exploração de tais minerais financia grupos armados locais que exploram e assassinam a população.
Em situações assim muitas vezes não existe clareza sobre a lei e a política governamental, mas ainda sim as empresas devem se preocupar com questões a princípio fora do seu mercado, que vão desde o boicote dos clientes até possíveis regulações governamentais futuras.
A partir daí discutimos como autorregulação pode ser uma ferramenta para lidar com essas ameaças, mas também os vários obstáculos que surgem quando a empresa opta por esse caminho.
O Ambiente extra mercado
Para considerar o ambiente extra mercado, o EPSO (Executive Program in Strategy and Organization), da Graduate School of Business de Stanford, indica que você pense na empresa como o ponto de partida e mapeie os grupos de interesse conectados a ela, que estejam fora do contexto principal de indústria do negócio. Você vai chegar a 3 principais grupos:
- O Público: ativistas, grupos de interesse, mídia
- O Ambiente Político: entidades do governo locais e nacionais e instituições legislativas
- O Ambiente Legal e Regulatório: tribunais domésticos e internacionais
Enquanto dentro do mercado a troca é voluntária, no extra mercado estamos falando de força coerciva (troca não voluntária / compulsória) e a força tem mais a ver com poder político do que com dinheiro. Para exemplificar: você não deseja ativamente que uma ONG te acuse de alguma questão, ou seja, a relação que se cria não é voluntária.
O que achei interessante foi entender que nos mercados com competição perfeita não existe muito lucro.
Já os mercados com falhas (monopólios, oligopólios, exterioridade, assimetria de informações etc) geram oportunidades de lucro. Pensando nisso, os grupos ativistas, mídia, envolvimento do governo e demais fatores exteriores acabam gerando falhas no mercado (ao mesmo tempo que também buscam corrigir o mercado) e, com isso, geram oportunidades.
Querendo ou não lidar com esses fatores, eles são inadiáveis e quanto maior a empresa mais propensa ela está de ser exposta a eles e eles definitivamente impactam a performance das organizações.
Autorregulação como caminho
Apenas para concluir: a autorregulação é quando a empresa voluntariamente escolhe seguir padrões mais rígidos do que aqueles definidos pela lei. Aqui estão alguns motivos para fazer isso:
- Manter a confiança dos clientes
- Evitar regulação do governo (por outro lado, existem exceções sobre querer evitar)
- Evitar problemas legais
Aula “Estratégia Além do Mercado II: A Política e Economia do Comércio Exterior”
Essa aula teve um viés mais de Economia, passando pelas teorias de “Vantagem Absoluta”, do Adam Smith, e de “Vantagem Comparativa”, do David Ricardo, sendo que essa última é a defendida pelo professor.
Achei muito interessante saber que independente da opinião pessoal de cada um, a maioria dos economistas têm a opinião de que é melhor que todos os países tenham comércio livre do que sejam protecionistas. E que inclusive é muito provável que seja melhor você continuar optando pelo comércio livre mesmo que outros países imponham restrições ao seu.
Apesar disso, existem alguns motivos para o protecionismo, como aumento dos retornos de escala, indústria em desenvolvimento, anti-dumping, retaliação estratégica e segurança nacional.
Além disso, discutimos os interesses políticos e o fato de que os políticos praticam muita alcovitarem, principalmente em períodos próximos a eleições acirradas. Alcovitagem (pandering) é quando o político se posiciona de forma contrária ao que ele acredita ser o melhor / a melhor forma de servir os interesses públicos, para tentar agradar a opinião pública.
Para entender o que provavelmente ocorrerá em relação a alguma política contra o comércio livre (ou a favor dele), deve-se primeiro mapear os diferentes grupos interessados e analisar os interesses de cada um desses grupos: qual a demanda deles pela política e o quanto de força possuem para criar uma ação coletiva de fato? Analisando dessa forma é possível identificar o provável impacto de cada grupo e decidir como agir com cada um deles.
Uma coisa é certa: sempre existem ganhadores e perdedores quando políticas assim são implementadas e apesar delas parecerem uma ameaça, elas podem ser oportunidades estratégicas, desde que se tenha líderes bem treinados e atentos ao cenário.
Aula “Gestão de Crise I e II: Princípios e Prática”
Durante a primeira aula sobre crise o Professor de Política Econômica, Steven Callander, focou em explicar a natureza das crises, da onde elas surgem, como se desenvolvem e o que podemos fazer sobre elas.
Uma crise é um evento não rotineiro, importante e crítico (dependente de tempo). O impacto prático de uma crise para a empresa é que ela funciona como um holofote, fazendo com que as pessoas prestem muito mais atenção à você, o que pode representar ameaças mas também oportunidades.
Em termos da gestão de crise em si: é extremamente difícil e o que funcionou para uma empresa não funciona para a outra, então não adianta querer usar receita de bolo.
Além disso, a gestão de crise é, como o nome já bem diz, um problema de GESTÃO, onde todas as áreas precisam estar envolvidas, não somente o time de comunicação ou PR, a gestão precisa estar integrada à estratégia da empresa como um todo.
O principal erro durante uma crise é querer agir durante como se age no dia-a-dia da empresa sendo que uma crise exige processos, velocidade e frameworks diferentes do que a rotina normal do negócio.
Os dois maiores aprendizados para mim:
- A moeda da crise é a reputação;
- Enquanto você está no holofote pense qual imagem vai ficar, pois depois que o holofote sai de você ninguém vai te ouvir mais. O que você faz durante o momento da crise é o que importa.
Depois que entendemos como poderíamos lidar com a atenção durante a crise e como tentar usá-la a nossa favor (já que ela é mais potente que uma campanha de publicidade), além de como avaliar qual será o comportamento da mídia e dos demais públicos, partimos para a prática.
Na segunda aula nós trabalhamos em grupos na criação de um plano de gestão de crise. Foi bem interessante pois ao voltar para a sala um grupo foi escolhido para apresentar seu plano, que envolvia uma coletiva de imprensa e os demais alunos deveriam agir como repórteres tentando se aproveitar da situação. Tivemos até mesmo câmera na sala para deixar tudo bem real.
